Создание учебного центра компании. Разберем по шагам
План создания учебного центра компании
В настоящее время рынок труда складывается так, что найти кандидатов с высокими компетенциями, массово и дешево, как правило, невозможно. Кроме этого кандидаты с осознанием собственной перспективности уже стараются завысить свою стоимость. Так что проблема удержания и создания высококомпетентной рабочей силы становится всё острее и острее. Более того сложившаяся ситуация по демографии и общему образованию не обещает облегчения ситуации. Крупные компании, которые смотрят в перспективу, уже предприняли шаги для самостоятельного улучшения кадровой ситуации – создали структуры по обучению и развитию персонала. Перспективные средние компании тоже вплотную подошли к этой проблеме. Понимая это, я решил познакомить моих читателей с титульным документом бизнес — плана, который был осуществлен для одного из моих клиентов.
Принятые в документе обозначения:
УЦ – Учебный Центр
КМК — Корпоративная модель компетенций
ДМК — Должностная модель компетенций
ЛКК – Личная квалификационная книжка
КР – Кадровый резерв
Направления деятельности Учебного Центра
Необходимо определить направления деятельности УЦ*.
Обучаемые
Обучающие
Учебный контент и методы обучения.
*-После получения дополнительной информации и обработки через SMART, данные направления превращаются в цели, задачи и локальные задачи. Данные цели и задачи обрабатываются по Эйзенхауэру, связаны между собой стратегией, сроками и ресурсами образуют бизнес-план «Создание Учебного Центра». Данное решение представленного кейса является грубой канвой этого бизнес – плана. Для создания конечного документа необходимо получение большого количества дополнительной информации о компании и её бизнесе.
Без дополнительной информации можно работать с указанным выше, но не как с целями, а как с направлениями и поднаправлениями деятельности по созданию УЦ (ресурсы по Исикаве). Рассмотрим каждое направление в отдельности, определим их поднаправления и возникающие связи.
Обучаемые
Не вдаваясь в должностную структуру (до получения дополнительной информации от компании), можно разделить обучаемых в УЦ на три потока:
Поток новичков
Поток постоянных сотрудников
Поток кадрового резерва
Поток новичков — это группа новых сотрудников годных для обучения в УЦ. Степень их годности определяется путём собеседования по КМК. После их обучения в УЦ устанавливается их соответствие ДМК, и сотрудник получает ЛКК с соответствующей записью.
Поток постоянных сотрудников – весь постоянный персонал компании. После регулярных оценочных мероприятий или по запросу линейных руководителей (по отдельным сотрудникам) появляется формализованная в ЛКК потребность в обучении каждого сотруднику персонально. Руководитель УЦ определяет методы и содержание обучения каждого сотрудника, определяя группы, сроки, ответственных лиц, мероприятия. Оценочные мероприятия и содержание обучения разрабатываются на основании ДМК.
Поток КР – сотрудники компании желающие занять более высокую позицию, и проходящие подготовку на соответствие следующей ДМК. Руководитель УЦ определяет методы и содержание обучения таких сотрудников, определяя группы, сроки, ответственных лиц, мероприятия. Сотрудники из КР участвуют в программе наставничества. Если они претендуют на позицию руководителя, они становятся наставниками у менее опытных сотрудников, сами же они являются наставляемыми у собственных руководителей (неофициальный помощник).
Например: менеджер по продажам А желает занять позицию руководителя и зачисляется в КР на эту должность, как кандидат в руководители. Ему определяется опекаемый В из числа менее опытных сотрудников. Менеджер А становится неофициальным помощником (опекаемым) действующего руководителя С. Таким образом А проходит стажировку в качестве руководителя, а его руководитель С получает улучшение управляемости команды, менее опытный сотрудник В получает наставничество. В ЛКК всех троих делаются соответствующие записи о процессе профессионального развития через наставничество.
Обучающие
Основа обучающего персонала УЦ – тренеры, включая руководителя УЦ. Может сложиться так, что больше одного тренера не нужно. Потребное количество тренеров, их квалификация, устанавливается после окончательного определения объёма регулярных работ. На основании тренерской ДМК руководителем УЦ проводятся тренинг и супервизия тренеров, возможно получение обучения тренеров за пределами компании. В УЦ тренеры осваивают профильные тренинги и другие методы обучения персонала. В ЛКК тренеров делается соответвующая запись.
Дополнительным ресурсом УЦ является институт наставничества
Наставниками являются сотрудники, состоящие в КР. Выполняя свой основной функционал, они обучают на рабочем месте менее опытных сотрудников. Таким образом, они наращивают свой лидерский и профессиональный потенциал, совершенствуют опекаемого сотрудника и повышают общую управляемость подразделения. Предварительно наставники проходят тренинг наставничества в УЦ. Успешные наставники, но несоответствующие ДМК линейного руководителя, являются резервом для тренерского состава. О создании процедур наставничества читайте другие статьи автора, а так же обращайтесь лично.
Учебные курсы и методы обучения
Обучение персонала (независимо от выбранных методов) должно происходить в соответствии с кадровой политикой компании и по принципу развития компетенций и не более. Обучение должно быть направлено на достижение соответствия сотрудником ДМК на оценку «отлично» по шкале маркеров настоящей должности или на оценку «удовлетворительно» запланированной ДМК согласно плана карьеры сотрудника. Отсюда вытекает, что создание учебных курсов для подготовки сотрудников различных должностей, основывается на их ДМК. Руководитель УЦ создаёт учебное содержание или заказывает их у аутсорсеров (можете обратиться к автору статьи)
Полагаю, наиболее уместными в бизнес – обучении взрослых являются следующие:
Тренинг
Наставничество
Остальные форматы обучения (например: лекция, семинар) не совсем подходят для обучения в корпоративном формате по причине низкой интенсивности и оторванности от бизнес-деятельности.
Данные форматы обучения предполагаю использовать только в классическом исполнении. Тренинг профессиональных умений и знаний будет реализовываться по модели М.Форверга (для исполнителей, низшего и
среднего мененджмента) и по американской модели (для среднего и топ — менеджмента). Наставничество по П.Я.Гальперину.
Необходимость создания ДМК
ДМК – наблюдаемое поведение сотрудника по образованию прибавочной стоимости из приданных ему ресурсов компании.
Отсюда следует, что соответствие ДМК является единственным и достаточным признаком годности к работе в соответствующей должности. Обладание собственной формализованной ДМК в компании обеспечивает следующие процессы:
Оценка персонала — сравнение с помощью различных методов соответствия сотрудников ДМК;
Обучение персонала — создание с помощью различных методов соответствия сотрудников ДМК;
Отбор в КР — сравнение сотрудника с ДМК желаемой (и/или необходимой в интересах компании) должности.
Таким образом, формализованная ДМК является главным документом для обучения и развития персонала компании. Она должна содержать маркеры определяющие уровень освоения компетентности в оценках от «неудовлетворительно» до «отлично». Формат ДМК должен позволять их кластировать между собой и с КМК. Глубина описания должна целиком отражать специфику и дифференцировать ДМК от любой другой компании.
На основании ДМК создаются регламенты по оценке и обучению. Создание КМК и ДМК обычно заказывают аутсорсерам (можете обратиться к автору статьи).
Порядок действий по созданию Учебного Центра
1. Разработка проекта по созданию УЦ.
2. Утверждение проекта создания УЦ Директора по Персоналу, приказ Генерального Директора о создании УЦ.
3. Создание ДМК (торговый персонал и тренеры).
Исследование принятых KPI на предмет выявления причинно-следственных связей с компетенциями. Создание статистического аппарата (о создании статистического аппарата позволяющего в режиме реального времени управлять процессами и компетенциями читайте в других).
4. Создание процедур оценки, на основании созданных ДМК.
5. Проведение выборочных оценок для тестирования статистического аппарата.
6. Создание на основании ДМК и результатов выборочных оценок учебного курсов (для новичков, постоянного состава, КР, тренеров).
7. Представление на утверждение Директору по Персоналу стратегии обучения персонала, приказ Генерального Директора о плане обучения на 1 год.
8. Обучение ведению и профильному содержанию штатных (и/или нештатных) тренеров (наставников) УЦ.
9. Начало функционирования УЦ по обучению и оценке персонала компании.
Заключение
Решение данного кейса не следует воспринимать как полный и всеобъемлющий документ по созданию УЦ. Этот документ является лишь выражением идеи бизнес – плана «Создание УЦ», создание полной версии, которого является одним из пунктов порядка действий. Все упомянутые процедуры руководитель УЦ реализовывает лично и самостоятельно, либо обращаясь к стороннему заказчику.
По всем вопросам возникшим при ознакомлении с этим документом прошу обращаться лично к Широкопояс Алексею Геннадьевичу e-mail: consult2005@inbox.ru тел: 8-926-210- 84-19
