Об умении принимать управленческие решения

Умение правильно принимать управленческие решения – это настоящее искусство, которое доступно, к сожалению, далеко не каждому руководителю.

Судите сами, как свидетельствует неумолимая статистика, есть три основных причины некачественного выполнения задания. Примерно в 40% подобных случаев виноваты обстоятельства, в 30% — повинны исполнители, а еще в 30% — руководители, принимающие неверные решения.

Причины подобных явлений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный.  Приведем конкретные примеры:

1. Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.
2. Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.
3. Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.
4. Недостаточное количество инновационных решений. На деле их объем составляет максимум 10% от общего количества.
5. Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит превращать подобную практику в систему.
6. Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Поверьте, работник с большим энтузиазмом будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.
7. Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса  во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.
8. Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.
9. Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».
10. Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю.
11. Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их.
12. Колоссальный объем принимаемых решений. Если руководитель компании принимает в год порядка 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.
13. Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.
14. Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями компании и здравым смыслом.
15. Игнорирование комплексного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается наличие разнообразных факторов.
16. Выбор руководителем наиболее стереотипного и предсказуемого решения из множества более интересных альтернатив.
17. Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».
18. Излишняя поспешность и отсутствие полной осмысленности принимаемого решения.
19. Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лже-предпосылок.
20. Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

Психология «качественного» управленческого решения.

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных  положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными.

Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности.  Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем

Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности

Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение  вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

Работа с ожиданиями подчиненных. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом. Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы решений на три вида:

• Разрешающие
• Запрещающие
• Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – чит. «думать об эффективности компании». Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение. После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию. Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Не менее важным и интересным фактором в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения. Так, различают следующие типы самооценки руководителей:

• Неадекватно завышенная (необоснованная переоценка средств и сил) — в данном случае руководитель устанавливает задачи непосильные для работников.
• Неадекватно заниженная (излишняя скромность) —  здесь речь идет о задачах, которые гораздо легче реальных возможностей работников.
• Адекватно завышенная (реальное представление о своих возможностях) – при этом задачи вполне соответствуют средствам компании и силам подчиненных.
• Адекватно заниженная (понимание определенной ограниченности сил и средств)- задачи скромные, но, тем не менее, полезные для предприятия.

Существует и другой вариант, при котором руководитель нарочно ставит для коллектива более легкие задачи, чем те, которые они в состоянии выполнить. Он делает это для того, чтобы дать работникам почувствовать вкус победы, радость от быстрого достижения цели.

Однако психологи отмечают, что более полезной для подчиненных является значительная, но посильная нагрузка.

Напоследок поговорим об уровнях жесткости, свойственной регламентации деятельности подчиненных.  Существует три вида жесткости:

• Алгоритмическая – разрабатывается подробная схема работы подчиненного под конкретную цель. Проявление инициативы в данном случае – недопустимо.
• Структурированная – строго регламентированы базовые моменты. В остальном подчиненный имеет право на определенную свободу действий.
• Контурная – схема выполнения намечена примерно. Главное, поставлена цель – должен быть результат. Средства и способы исполнитель выбирает на свое усмотрение в рамках действующих на предприятии законов.

Когда и где использовать конкретный уровень жесткости опытный руководитель определяет самостоятельно. Зная, что работник имеет представление о проблеме и отличается повышенной добросовестностью, можно обозначить контурный принцип. Если же задача ставится перед новичком – лучше использовать алгоритмическую жесткость.